FDI e.V. Community

hallo in die Community,

bei einer meiner letzten Abendveranstaltungen des FDI München war der PSO ... der Prozess Standard Offset das Thema.

Was mich dort faszienierte war neben der Betrachtung des Regelwerks eher die Diskussion der Nachhaltigkeiten und das tägliche Leben und Erleben im operativen Geschehen. Schnell kam hier auch der Wink auf die innerbetrieblichen Strukturen und wer mit wem kommuniziert und wer eben auch nicht.

Schon während meiner Ausbildung gab es komplexe Literatur in einer ähnlichen Thematik ... fast schon mit dem unterschriebenen Ausbildungsvertrag ausgehändigt. Ein Standardwerk in einem orangen Cover eingebunden; die Standardisierung im Offsetdruck!

Die Frage, die ich aktuell und gerne in die Runde der Community stelle, wäre: Ist unsere Branche und sind die vorhandenen Unternehmensstrukturen geeignet für Standardisierungen und die damit verbundenen Maßnahmen?

Marius Dammig

hallo an die Community ... und hallo Doris und Herr Teschner,

Ich habe Eure Gedanken gelesen und nehme Sie gerne nach einer gewissen Zeit erneut auf.

Ja, unsere Branche und unser Gewerbe ist natürlich geeignet für Standardisierungsmaßnahmen! Das kann ich nur unterstreichen und gut heißen. Ich glaube auch, dass wir uns oft von "großen Begrifflichkeiten" abschrecken lassen ... diese als zu komplex betrachten und uns ehrfürchtig abwenden und es den Großen überlassen in den Ring der Veränderungen zu gehen.

Dabei praktizieren wir doch täglich im Operativen einen Grad an Krisenmanagement und Optimierungsprozessen und etikettieren es vielleicht nicht als KVP oder Lean Management. Vielleicht macht es Sinn ein paar nützliche Konzepte und Methoden dort zu sichten und diese zu übertragen und in unseren Organisationen auszuprobieren. Also macht es auch Sinn sich die benannte 5S Methode anzuschauen und zu testen. Und ich bin mir sicher, dass Einige von uns in der Richtung unterwegs sind und 5S garnicht inhaltlich kennen.

Wir implementieren gerade 5S Workshops in unseren Werken und Bereichen. Unser Ziel eine aufgeräumte und effiziente Arbeitsplatzgestaltung an den Maschinen zu erreichen - die teuren Produktionsmaschinen sollen schneller in den Prozess kommen. Das fängt mit einem klar strukturierten und sauberen Umfeld an ... das haben schon unsere Mütter gepredigt ;o) ... "räum auf, dann findest Du auch ..."

Wir entwickeln Checklisten, damit es uns leichter fällt und wir nicht permanent neu erfinden müssen!

Was darüber entsteht ist Kommunikation. Das wünsche ich mir auch in der Community! In unseren Workshops ist das die erste Erkenntnis die sich offenbahrt. Oft laufen wir aneinander vorbei und jeder entwickelt für sich selber - die Entwicklungszeiten und -kosten lassen sich gemeinsam verkürzen und oft sind dann die Lösungen konstruktiv und gewinnbringender für alle Seiten. Das wäre auch meine Botschaft an die Community Teilnehmer des FDI.

Das beste Beispiel war die Veredelungssituation von Herrn Bestle - ein Problem schreit nach Ursache und Lösung! Und das hat doch wunderbar geklappt ...

Im Anhang noch eine Übersicht zu der 5S Methode und was sich dahinter verbirgt! Kleines 1 x 1 der Hexenkunst

Meine Frage: Denken Sie das Veränderungen lediglich eine Hausnummer für große Druckhäuser sind oder gar nur für potente Branchen wie die Automobilindustrie und pharmazeutische Industrie?

hallo Doris,

interessanter Hinweis auf den Kekshersteller Bahlsen - es scheint als sei Lean auf dem ungebremsten Anmarsch auf viele Branchen. Durch meinen Dialog mit einigen Druckereien und Druckhäusern entdecke ich das Thema dort auf den Agenden mit Top-Platzierung. Zur Zeit bewegen wir uns in einer Kooperation / in einem Austausch mit zwei Druckereien (25 Mitarbeiter und 80 Mitarbeiter) und einem KVP Beauftragten aus der Automobilbranche, um das Thema in den einzelnen Betrieben und Bereichen zu optimieren. Unabhängig vom Druckprodukt und der Dienstleistung ... und unabhängig von der Betriebsgröße.

Die 5S / 6S Methode lässt sich sehr einfach anwenden und die Vorbereitung sind eher gering. Alleine die ersten drei Stepps - Sortiere, Stelle hin und Säubere - bergen enormes Potential. Aktuell sind wir in einem Bereich mit den 5S Maßnahmen im Rahmen eines zweitägigen Workshops aktiv. Der Drang und die Motivation der Mitarbeiter faszinieren mich immer wieder ... einmal angefangen bekommt das Ganze eine Dynamik als hätten die Betroffenen nur darauf gewartet, dass es los geht. Nach zwei Tagen ist der Bereich nicht mehr wieder zu erkennen.

Das Ergebnis ist ein schlanker, aufgeräumter und effizienter Arbeitsplatz! Hier entwickelt sich sogar wieder Spass bei den Mitarbeiter im Umgang mit der Maschine und der Ausrüstung.

Deinen Hinweis auf den Haken an der Sache kann ich nur schmunzelnd bestätigen. Wir versuchen das mit standardisierten Checklisten und übertragen das an die Mitarbeiter / Führungskräfte in regelmäßiger Folge - in der Startversion inklusive Moderation. Stichproben zu Beginn und 5S-Audits alle vier Wochen geben dem Ganzen ein wenig Leben, Regelmäßigkeit und Ernsthaftigkeit ... der Zeitaufwand liegt bei 30 Minuten je Aktion und Check.

... nicht wundern wenn bei der Anwendung der 5S Methode auch andere Themen an die Oberfläche gelangen. Dann merkt Mann und Frau, dass das Thema bei den Mitarbeitern als Volltreffer gewertet werden kann ... und das kommt dann ungebremst

Grüße in die große Stadt

hallo Herr Jägerfeld,

vielen Dank für Ihr Interesse!

Ja, allerdings kann ich Ihnen die Checkliste nur bedingt zukommen lassen. Daher lediglich ein mit Lücken versehener Rohling (Seite 1) aus der Entstehungszeit. Das Dokument findet sich bei uns bereits in einem aktualisierten Reifegrad im Qualitätsmanagement wieder, und ist dort auch hinterlegt ... es gibt somit auch einen Aufschluss über den Status zur Wertig- und Dringlichkeit im Unternehmen.

Die Checklisten sind je Bereich mit Abfragekriterien standardisiert; ungefähr 70% ist bereichsidentisch benannt und 30% bereichsspezifisch. Das Feintuning der Checks ergibt sich durch eine Anzahl von 5S-Trainings und -Audits. Die Themen und Fragen wurden auch mit den Mitarbeitern entwickelt!

In den Rubriken "Ja - Teils - Nein" werden die Ergebnisse zugeordnet und abgehakt. Und in der Gesamtdarstellung werden lediglich die Summen aus den drei Rubriken gebildet. Nun lassen sich erste Schlüsse daraus ziehen in den unterschiedlichen Mengenbildungen zueinander. Es können auch Themen-Cluster in den Fragestellungen gebildet werden mit unterschiedlichen Multiplikatoren / Gewichtungen - je nach Dringlichkeit, um so die Auswertungen auch objektiver zu gestalten und zu bewerten.

Sollten Sie noch Fragen haben - sehr gerne.

Grüße in den Norden

Marius Dammig

hallo Doris, hallo Herr Teschner,

in dem Thema steckt anscheinend und unheimlich viel Zündstoff und Dynamik drin! Jetzt gilt die Frage welchen "Heldentod" man sterben will - Mitarbeiter mitnehmen und begeistern / mich als Führungskraft begeistern oder Trutzburgen bauen und sichern. Dabei geht es hier lediglich und thematisch um die Fragestellung "Wie verändern wir uns zum Erfolgreichen" ... "Wie finden wir gemeinsam Wege zur Perfektion"

Zu den drei wesentlichen Punkten gesagt:

1. KVP, Lean und KAIZEN werden gerne in der Not zum Rettungsanker - das ist ok! Leidensdruck erzeugt manchmal Kreativität ...
   
2. KVP, Lean und KAIZEN müssen Philosophie sein - sonst wird es nicht wirklich lebendig und kann nicht gelebt werden.
   
3. KVP, Lean und KAIZEN geht nur mit allen - Mitarbeitern und Führungskräften; hier wird der belohnt der die beiden Gruppen bewußt dort abholt wo diese gerade stehen; eins ist sicher ... das sind zwei "Haltestellen" und somit zwei Vorgehensweisen und Startpunkte

Das Phänomen bei den Führungskräften liegt oft in der Tatsache begründet, dass die "Ihre" Bereiche schützen. Veränderung bedeutet für die Kollegen beim ersten Hinschauen Kritik an Ihrer operativen Führungsarbeit. Das gilt zu lösen! Denn oft gibt es in den Unternehmen kaum Feedback-Kulturen - eher Angst vor der latenten Schuldfrage. Ich erlebe das immer wieder - im scheinbar kleinen Thema wie im Großen.
Man könnte es auch als Kulturschock verstehen.


Der Schlüssel zum Erfolg lautet Kommunikation! Kommunikation schafft konstruktive Verhältnisse und die ebenen den Weg / die Wege zur Veränderungsbereitschaft.

Das Ziel und die Vision könnte eine typische Unternehmenspyramide sein, die im wahrsten Sinne des Wortes auf den Kopf gestellt wird. Als die Quelle der Aufgabenstellung muss der Prozess von der Kundenanforderung über unsere Produktionsschritte bis zur Kundenerwartung stehen. Das ist nun OBEN - die "breite Spitze" des Unternehmen! Darunter befinden sich die Support- und Dienstleistungsbereiche - auch das komplette Management. Die sind nun dafür verantwortlich, dass der eigene Prozess ohne Verschwendung funktioniert. Keine Bereiche, keine Abteilungen, keine Hierarchie ... nur Ressourcen - das wäre ein funktionierendes Konstrukt.

Manchmal braucht es einen langen Atem ... es lohnt! Aufgeben gilt nicht!!!

Grüße nach München und Oberschwaben

Marius Dammig

hallo in die Community,

passend zum Thema möchte ich noch einen Chart zur Diskussion ergänzen, der das Argument und die Notwendigkeit der Kommunikation unterstreicht. Gleichzeitig auch aufzeigt was nötig ist um eine nachhaltige Entwicklung im kontinuierlichem Veränderungsprozess bis zum Lean Management zu gewährleisten - gelebter Veränderungsprozess wird deutlich über Kommunikation und erklären. Kommunikation ist Führungsaufgabe - und das am Ort des Geschehens. Gemeinsam mit den Mitarbeitern und Kollegen.

Marius Dammig

hallo in die Community,

ein erneuter Versuch in dem Forum / Thema Kommunikation die Kommunikation zu beleben.

Vor ein paar Monaten starteten unsere Auszubildende ein Projekt mit dem Thema Kommunikation und Integration im Bereich Druck mit seinen Mitarbeitern. Ziel war es einen geregelten und transparenten Dialog Führungskraft / Mitarbeiter zu realisieren. Austausch, Integration der Kollegen, Ideen-Vielfalt und Motivation soll greifbar werden.
Dies an einem zentralen Ort in dem Bereich. Kommunikation in Regelrunden. Kommunikation an der Prozesstafel! Kommunikation als Top-Down-Variante aber auch als Bottom-Up-Möglichkeit - ein Dialog!.
Die Prozesstafel ist das Produkt welches die Auszubildenden mit einigen Mitarbeitern entwickelt hatten - in mehreren Designs.
Dieses Board mit dem PDCA Regelkreis (Plan, Do, Check, Act) sammelt nun die Ideen, die die Mitarbeiter als Maßnahme bestimmen und lässt diese in der Bearbeitung durch den Kreis visualisiert in Kärtchen "wandern". Jeder der Mitarbeiter kann den aktuellen Status ersehen und ggf. in der Bearbeitung beschleunigen.
Dies haben wir nun in der Konzeption für das Unternehmen übernommen und werden es weiter ausbauen.
Unser Vertrieb ist die nächste "Haltestelle" wo wir die Tafel einsetzen.

Gruß aus Miesbach und Magdeburg
Marius Dammig

hallo in die Community,

vor längerer Zeit ... 2014 ... hatten es eine kleine Welle der Diskussion zu dem Thema Kommunikation gegeben.
Auch wenn das Thema schon des Öfteren in der Rubrik Auftragsmanagement und Lean Management aufgetaucht ist platziere ich es heute artgerecht in dieser ...

Mittlerweile gibt es auch sehr hochtrabende Begrifflichkeiten wie Shopfloor Management ... Wertstrom Management, die das Thema Kommunikation sehr stark beinhalten und fördern. Und egal wie ES nun benannt wird, ist es gerade der Schlüssel für Veränderungsbereitschaft und somit eröffnet es neue Wege zur gemeinsamen Entwicklung.

Wir reden oft über Kommunikation; und wenn wir hinter die Vorhänge der Unternehmen schauen, müssen wir eingestehen dass diese nicht selbstverständlich existiert. Oft fehlen die notwendigen Strukturen und das Verständnis dafür. Das kann man ändern!
Ein Hilfsmittel sind die Prozesstafeln auf den unterschiedlichsten Ebenen mit einem Ziel- / Themen-Entfaltungsprozess der durchgängig einen Dialog ermöglicht ... von Oben nach Unten und umgekehrt ... von der Geschäftsleitung bis zur Prozessebene ... und umgekehrt.

Aus Erfahrung starten wir intern und extern zuerst mit der Hilfe der Prozesstafel, um mit einer veränderten Dynamik in Veränderung und
Entwicklung in Richtung exzellente Organisation zu gehen.

Probiert es aus!

Gruß
Marius D.

... im Anhang eine Prozesstafel in einem kleineren Kontext ... gemeinsame Entwicklung einer Technologie ...