FDI e.V. Community

hallo in die Community,

seit der letzen Nachricht ... dem letzten Beitrag sind ein paar Wochen vergangen. Und es waren weiterhin aktive Wochen und Tage!
Wir haben für uns den jetzigen Zeitpunkt gewählt, um unser "Modell" und die Pilot-Situation in die Fläche zu bringen.
In unserer "Welt" bedeutet das von drei Produktionslinien auf 16 zu erweitern ... von 24 Mitarbeiter auf 180 Kollegen.

Wie wir das erreichen?

Wir erhöhen den Pulsschlag auf täglich ... installieren an allen Linien Prozess-Boards ... und gehen diese täglich ab ... 16 Boards, an denen wir uns täglich mit den Mitarbeitern treffen ... 5 bis 7 Minuten der gezielten Aufmerksamkeit an jeder Linie für das Befinden der Kollegen, die Auffälligkeiten an der Linie und im Prozess, so wie das gemeinsame Definieren von Maßnahmen und deren Umsetzung.
Die Maßnahmen platzieren wir auf den Boards ... sichtbar ... werden geplant ... gehen in die Bearbeitung ... werden geprüft ... und bei Erfüllung auch angewendet!
Jeder Tag wird genutzt um an unseren Maßnahmen zu arbeiten ... jeden Tag einen kleinen Schritt besser ... jeden Tag Feedback an die Teams!

Was passiert ... was sehen wir ... was spüren wir?

Wir bemerken am Anfang einen "Hauch" an Teilnahme ... dann zunehmende Akzeptanz ... Ideen ... Motivation ... Unterstützung und Aktionen von den Meisten ... auch offenes Feedback. Die Ergebnisse und Leistungen nehmen sichtbar zu!
Jetzt haben wir die Chance unsere Impulse direkt zu platzieren - in einem gemeinsamen Dialog.

... es macht Sinn zu beginnen ... und es geht nicht um Tempo und gewaltige Aktionen ... es geht darum etwas zu bewegen ... Mut zu haben und daran zu arbeiten! Sinn zu stiften!

Viel Freude am Probieren
Marius

... falls Ihr Interesse habt an einem gemeinsamen Austausch oder / und an einer Begleitung ... Ihr erreicht mich über XING ...

hallo in die Community,

heute nehme ich Euch wieder ein Stück mit ... auf die Entwicklungs-Reise ...

Durch den Regelkreis, den wir auf der operativen Ebene - in der Produktion geschlossen haben, sind viele Projekte in der Durchführung und / oder bereits abgeschlossen (präventive Wartung & Instandsetzung, Bereitstellung- und Belieferungsprozesse, Planung mit Vor- und Nachbereitungsphasen, Rüst- und Fortlaufoptimierungen) und wir aktivieren unsere Anstrengungen in den administrativen Prozessen.

Der Regelkreis zeichnet sich aktuell in der horizontalen Ebene durch Linien-Prozess-Boards an jeder Kostenstelle, einem Schichtleiter- und einem Bereitstellungs-Board, sowie ein Board in der Logistik mit täglicher Begehung ab. Wir benennen es Stufe 0 / TR0.
In der Vertikalen gliedern wir eine übergeordnete Ebene TR1 mit einem zentralen Ergebnis-Board, wo wir die Ergebnisse aus jeder Schicht und je Kostenstelle sammeln, beurteilen und steuern - dort treffen sich mit den Schichtwechsel die Mitarbeiter, die Produktions-Führungskräfte, ein Vertreter der Werkstatt und ein Kollege des Qualitätswesens.

Im nächsten Schritt werden wir zwei weitere Ebenen mit Regelrunden und den dazugehörigen Boards etablieren TR2 und TR3.

- TR0 Mitarbeiter
- TR1 Schichtleitung
- TR2 Fachbereichsleitung und Planungsebene
- TR3 Ressortleitung und Management

Unseren Fokus richten wir auf die Produktion und die dazugehörigen Versorgungs- und Unterstützungsprozesse - störungsfreie, transparente und versorgte Produktion; unser Wertstrom.
An den Boards von TR1 bis TR3 fokussieren wir fünf Rubriken, um die Störstellen und Handlungsfelder zu lokalisieren und um gezielter die Maßnahmen zu platzieren und auch zu steuern; die Rubriken sind täglich aktualisiert und gepflegt / aussagekräftig:

- S Saftey Arbeitssicherheit, Unfälle und Prävention, Ergonomie
- Q Quality Qualitätsauffälligkeiten, Abweichungen,Reklamationen, Erfolge, Standards, Schulungen
- D Delivery Liefertermintreue (externe und interne Kunden)
- C Costs Kosten für Nacharbeiten, Reklamationen, Makulatur, Vernichtung
- P People Mitarbeiter und Performance, Krankheitsquote, Schichtbelegungen, Rüstzeiten, Weiterbildung / Qualifikation

Die Boards sind miteinander vernetzt und dort treffen wir uns täglich, an jedem Board, mit einer 15 minütigen Besprechungszeit mit abgestimmten Teilnehmern, um das Wissen um die operative Ebene präsenter zu haben und die notwendigen Entscheidungen schneller zu transportieren. Informationen und Entscheidungen von "ganz unten" bis nach "ganz oben" und wieder zurück. Feedback und Rückinfos sind ein entscheidender Faktor dabei.

Grüße aus Weyarn
Marius

hallo in die Community,

nach einigen Wochen ... Monaten ... mit unseren "neuen" Boards möchte ich Euch drei unserer Lösungen (Bilder) an die Hand geben.
Aktuell präzisieren wir erneut die Inhalte und somit die Reflektionsthemen an den Flächen.

Was wir für uns mitnehmen und auch immer wieder in Frage stellen sind die Einzelelemente ... denn es ist für uns wichtig geworden über die Themen gemeinsam zu sprechen, die eine wirkliche Aussage über den Zustand: "wie läuft unser "Geschäft" / unser Prozess?!" beschreibt.
Gleichzeitig die Indikatoren benennt an denen wir eine Veränderung erkennen - auch als Trend; Ein Erkennen von Abweichungen, um die richtigen Schritte einzuleiten und jeden Einzelnen mit einzubeziehen das Richtige zu tun.

Uns ist klar, dass wir viele "Charts" in zahlreichen internen Report-System im Management finden ... und ... unsere Boards verstehen wir allerdings nicht als Reporting-Flächen. Wir führen simple Diagramme, die wir tagtäglich aktualisieren; die so aussagekräftig sind, dass wir Maßnahmen ableiten und platzieren. Notfalls eskalieren wir Themen, wenn ein anderer Personenkreis erforderlich ist, um den Mangel zu korrigieren.

Unser Investment sind 10 bis 12 Minuten am frühen Morgen für ein gemeinsames Verständnis und die Klarheit was getan werden muss, dass der Prozess störungsfrei läuft.

Grüße aus Weyarn
Marius

hallo in die Community,

nicht das der Eindruck entsteht, dass ich eine überzogene Liebe für White-Boards entwickelt habe ...

Vielleicht hat der ein oder andere Interesse an einem Werkzeug, dass bei Problemstellungen im beruflichen Alltag - im Prozess, an der Maschine, bei einem Produkt ... angewendet werden kann. Es gibt Struktur und verschafft einen guten visualisierten Überblick.

Wir setzen diese Methode recht häufig bei Problem-Löse-Workshops mit den Mitarbeitern ein ... und ... vor Ort, wo der Mangel vorliegt.
Mit ein "paar Fragen" und einer einfachen Moderation erarbeiten wir uns den Weg zur Lösung und zu geeigneten Maßnahmen.

Hierbei verwende ich gerne die Ishikawa Methode - gerne auch als Fischgräten Diagramm oder als 6M-Methode benannt.
Im Anhang findet Ihr ein paar Abbildungen.

Die Ausgangsphase ist eine lange waagerechte Linie ... ein Pfeil, der auf einen "Kasten" trifft ... der Rahmen beinhaltet unsere Überschrift zu unserem Problem.
Was ist unser Problem / Wie "heißt" unser Problem?

Von unserem Pfeil gehen sechs Gräten weg ... drei nach oben und drei nach unten; jede dieser Gräten hat eine Überschrift.
Mit den sechs Linien belegen wir sechs Gruppierungen / Felder, die einen Einfluss auf unser Problem nehmen:

• Mensch
  
  • Maschine
    
    • Material
      
      • Methode
        
        • Mit-Welt (Umwelt, Bereiche / Abteilungen)
          
          • Messung (wenn wir Werte, Zahlen, Zeiten einbeziehen können)
            
            In einer gemeinsamen Runde füllen wir Aspekte, Gründe, Beobachtungen an die einzelnen "Gräten" - alle genannten Punkte, Ideen finden sich auf dem Chart wieder.
            Danach priorisiert jeder Einzelne aus der Gruppe seine Favoriten - (als Vorschlag) jeder Einzelne kann 5 Punkte vergeben; dabei kann er fünf unterschiedliche Punkte wählen oder auch mehrere Punkte auf ein Argument setzen.
            Die nun gebildeten Hauptpunkte sind die Grundlage für die Benennung der Maßnahmen. Auch dies übernimmt die Gruppe.
            
            Wir beschränken uns später, in der Regel, für die Abarbeitung auf fünf bis sechs der wichtigsten Maßnahmen!
            Erst wenn die abgearbeitet sind geht es weiter - wenn nötig!
            
            Für den Prozess mit dem Diagramm kommt ihr in der Regel mit einer Stunde aus ...
            
            
            Gruß aus Weyarn ... viel Spaß beim Ausprobieren!
            Marius

hallo in die Community,

ein Gutes Neues Jahr ... und ... der Beitrag Lean Management und Projektmanagement geht in sein vollendetes 10. Jahr ...

Heute möchte ich mit einer Methode aus dem Lean Management starten, die etwas komplexer aufgebaut ist und auch mehr Vorbereitung benötigt. Es handelt sich um die SMED-Methode.
SMED steht für Single Minutes Exchange of Dies ... also um einen deutlich reduzierten Werkzeugwechsel in Zeit und in Bewegung.

Vielleicht gibt es ja schon eine Vielzahl von Interessierten, die sich mit dem Thema beschäftigt haben und Einige, die es sehr strukturiert angegangen sind.
Die SMED-Methode bietet viel Orientierung und Struktur über einen langen Prozess ... immer gleich bleibend und unabhängig, wo ich das Rüsten verändern möchte - unabhängig vom Prozess und der Branche und auch der Anzahl der Maschinen / Linien.

Unsere Definition von Rüsten beschreibt die Zeitspanne vom letzten Gut-Artikel des Vor-Auftrages zum ersten Gut-Artikel des Nachfolge-Auftrages - das ist unabhängig von dem, was wir gewohnt sind in einer BDE einzutragen.


Unsere aktuelle Herausforderung sind 15 Produktionslinien, die 3-schichtig produzieren!
Und wir kennen die Welt und die Lösung es über eine externe Beratung zu lösen, die dann fünf / sechs Tage den Prozess begleiten und mit der Methode arbeiten ... dann eine Vielzahl (einen Berg) von Maßnahmen generieren und das Ergebnis "übergeben".

Für uns war klar ... das lösen wir selber ... integrieren unsere Mannschaften und jeden einzelnen Mitarbeiter ... starten an einer Pilot-Linie ... und ... lösen es über drei Intervalle mit je zwei (maximal drei) Tagen:

• Rüst-Analyse
  
  • Rüst-Design
    
    • Rüst-Transformation
      
      Zwischen den Intervallen liegen 4 Wochen, um die nächste Phase vorzubereiten und die entstehenden Maßnahmen aktiv und nachhaltig abzuarbeiten. Und unser Ziel ist ein standardisierter Rüst-Prozess mit gleichbleibenden Ergebnissen wie Qualität und Zeit.
      
      Für die bevorstehende Analyse benötigen wir vorbereitete Dokumente zur Aufzeichnung und ein Layout um Rüstschritte, Bewegungen & Bewegungsmuster, Zeit und Auffälligkeiten zeitnah und live zu dokumentieren. Und zwar von Jedem, der an dem Rüst-Prozess beteiligt ist. Bei uns waren / sind es zwei Kollegen.
      Wichtig ist es leicht verständliche Dokumente zu haben, um während des Rüstens die detaillierten Rüst-Schritte mit der Zeit leicht eintragen zu können und danach auch konsequent auszuwerten. Wir unterscheiden hier: Rüsten, Justieren, Reinigen, Kontrolle / Dokumentation, Wege, Transport und Störung.
      
      Eine weitere Vorbereitung zu den drei Intervallen war und ist die Auswahl der Pilot-Anlage und einer freiwilligen "Mannschaft"! Die Kollegen werden bereits einige Tage vorher in Treffen über das Thema informiert und abgeholt; später dann im Detail geschult: in den theoretischen Ablauf, die Dokumente und in die komplette Methode.
      Parallel dazu unterweisen wir die "Begleiter und Aufzeichner" der Rüst-Prozesse; die werden auch später im Intervall der Transformation eine entscheidende Aufgabe übernehmen - das sind dann die Multiplikatoren, wenn wir an allen Linien aktiv sind.
      
      ... Fortsetzung folgt ... mit der Rüst-Analyse! Dann gibt es auch das ein oder andere Bild ...
      
      Falls Ihr Fragen habt ... gerne hier in der Community, über Nachrichten oder in XING.
      
      Grüße aus Weyarn
      Marius

hallo in die Community,

nun hat es doch etwas länger gedauert ... und zwischendurch war auch gar nicht so sicher, ob und wie die Community weiter im Rennen bleibt.

Heute geht es mit dem nächsten Schritt weiter - der Rüst-Analyse.

Wir haben uns für zwei Tage entschieden, an dem wir mit unserem Team die Aufnahme der Rüstschritte im Detail, der Bewegungs-Aufnahme und der Zeiten beschäftigen. Dies machen wir Vor-Ort an einem realen Rüstvorgang!

Vorab starten wir mit einer kleinen Einheit der Theorie um alle im Thema abzuholen. Es gilt zu klären warum wir das machen und stimmen die gegenseitigen Erwartungen ab. Danach eröffnen wir an der Flip-Chart den Themenspeicher der Gruppe - was hält uns oft davon ab einen Werkzeugwechsel / einen Rüstvorgang konsequent durchzuführen und klären die Einflussparameter. Hier können wir das Fischgräten-Diagramm hervorragend einsetzen.
Im Anschluss sammeln wir die Ideen mit Lösungen, die im Team bereits gemacht wurden und werden ... unsere ersten Maßnahmen im Hinblick auf Reduzierungen und Eliminierungen.

Danach geht es in die Produktion und an die bestimmte Linie / Maschine.
Wir starten eine Aufzeichnung vom Maschinenführer und dem Unterstützer- / Helfer.
Das bedeutet jeweils einen Aufzeichner der Rüstschritte, einen der die Bewegung festhält, ein Beobachter mit der Stopp-Uhr.
Wichtig ist auch die Beschreibung wie der Zustand der Maschine zum Rüsten bereit steht, da wir vielleicht mehrere Rüstungen und Einrichten aufzeichnen und bewerten.

Trotz der umfangreichen Dokumenten-Struktur nehmen wir bei den Rüstschritten lediglich die Tätigkeit und die durchlaufende Zeit zuerst auf und notieren diese. Die vielfältigen anderen "Herausforderungen" erledigen wir dann gemeinsam nachträglich in einem ruhigen Besprechungsraum.

Wichtig - die Rüstanalyse benötigt einen detaillierten Überblick über die Einzeltätigkeiten, dass heißt wir dokumentieren mindestens die Tätigkeiten in der Unterscheidung: Rüsten, Justieren, Prüfen & Messen, Warten, Bewegung, Transport, Reinigen, ggf. Dokumentation. Optimal ist es auch bei Wechsel der Aggregate, der Baugruppen, der Werkzeugarten, der Rüstwerkzeuge zu unterscheiden und zu notieren. Parallel dazu dann auch die Zeiten der fortlaufenden Stopp-Uhr.

Falls unsere Maschinenbediener hektisch oder mit erhöhter Geschwindigkeit operieren, sprechen wir das an und korrigieren von Außen.

Nach der Rüstaufnahme mit dem Analyseblatt und dem Spaghetti-Diagramm geht es zurück in den Besprechungsraum und wir geben uns gemeinsam ein Feedback, über das was beim Rüsten passiert ist.
Oft gibt es den Einwand, dass das Rüsten heute besonders war; die Störungen, die auftraten sind sonst nie da - egal ... es gehört alles dazu was auch auffällig war! Auch hier entstehen Lösungsschritte und daraus resultieren die nächsten Maßnahmen.

Gemeinsam bewerten wir in der Klassifizierung die einzelnen Rüstschritte - was ist Rüsten, Justieren, Prüfen, etc.

Im Anschluss entscheiden wir wieder über jeden Rüstschritt ob dieser über einen Maschinenführer / -bediener gelöst und getätigt werden muss (intern) oder ob ein (externer) Kollege das lösen kann - vielleicht sogar muss! Dies finden wir separat auf unserem Blatt als internes / externes Rüsten zum Ankreuzen bzw. Vermerken. Und - es geht nicht darum hier zu entscheiden oder gar zu diskutieren, ob das in der jetzigen Organisation möglich ist.

Als Abschluss führen wir dann noch gemeinsam eine EKUV-Analyse durch; auch das ist in dem Dokument bereits vorgesehen.
Was können wir eliminieren, was kombinieren, was umverteilen und was vereinfachen. Das Gremium entscheidet.

(Hinweis: eine Video-Aufzeichnung über die Rüst-Tätigkeiten bietet eine gelungene Unterstützung zur nachträglichen Betrachtung und Bewertung. Für Rüstungen bis 90 Minuten finde ich das Medium geeignet, über 90 Minuten würde ich darauf verzichten. Vorab mit den Mitarbeitern und dem Betriebsrat klären)

In allen Phasen entdecken wir Ideen, Lösungen und Maßnahmen - alles wird notiert!
Und durch die einzelnen Betrachtungen und Klein-Analysen bekommen wir einen Überblick auf die Veränderungen und Neu-Ordnungen.

Als Abschluss übertragen wir die bestehenden Rüstschritte jeweils auf eine Regie-Karte (natürlich für den Maschinenführer und den Helfer getrennt) ... numerieren diese mit Bleistift durch ... eine erste Vorarbeit für den nächsten Workshop - Rüst-Design.

Nun nutzen wir die Zeit in den zwei Tagen und setzen die ersten Maßnahmen um ... hier geht es oft um die Gestaltung des Arbeitsplatzes, die Werkzeuge vor Ort, fester Steuerflächen, Kennzeichnungen und Visualisierungen, fixer Hubwagen und Organisationsmittel, Informationen aus der Planung, etc.
(Maßnahme bedeutet auch zu klären was zu tun ist, wer zuständig ist und bis wann die Aufgabe umgesetzt ist - hier hilft uns der PDCA-Zyklus)

... Fortsetzung folgt!

Grüße aus Weyarn
Marius

hallo in die Community,

im letzten Beitrag hatte ich eine Fortsetzung erwähnt ... und die hat ein wenig gedauert.

Um das Thema Rüstoptimierung mit der SMED-Methode abzuschließen, muss ich das Rüst-Design als letzten Punkt mit einbringen.
Nach der Rüst-Analyse, mit den Erkenntnissen der Verschwendung und "sinnlosen" Details im Prozess, können wir über die Umsetzung der Maßnahmen die Optimierung für den Rüstvorgang einleiten.
Das bedeutet einen neuen und standardisierten Ablauf koordiniert zu erstellen - von "wo fange ich an" ... über "wer macht was und wann" ... bis wo schließen wir ab.
Erreicht wird das über Rollen und Zuständigkeiten. Diese Prozedur ist das Ergebnis der Bediener, der Rüster - unserer Mitarbeiter.
Der Standard-Arbeitsprozess (Arbeitsstandard) ist immer ein Produkt der "Werker" - nicht eine Vorgabe des Managements.
Und nicht erschrecken, wenn im Ergebnis zwei Drittel durch die Umstellung / Optimierung der internen zuliefernden Bereiche erzielt wird, und lediglich ein Drittel durch den neuen Rüst-Prozess beigesteuert wird.
Abschließend gilt es den neuen Prozess immer wieder zu begleiten, Zustände messbarer zu machen - und damit meine ich nicht nur "wie lange dauert der Rüst-Vorgang". So lange zu begleiten bis der gelernte Vorgang ein gelebter Prozess ist!


Nach zwei Jahren steigen wir wieder intensiv in die Thematik ein, um eine neue qualitative und zeitliche Optimierung zu erreichen.
Die Rüst- und Prozess-Analyse ist diesmal eher eine parallele und stille Begleitung im Prozess; Sie gilt eher um ein aktuelles Verständnis dafür zu bekommen, welche Parameter neu einwirken - neue Technik, neue Mitarbeiter, neue Kunden, veränderte Standards, aktuelle Kennzahlen, bekannte Störbilder, ungeplante Stillstände.
Mit den Mitarbeitern suchen wir wieder die Verschwendungen im Prozess, den Kummer bei ungeplanten Stillständen, Wartezeiten, Störungen.
Diesmal lassen wir über die beteiligten Kollegen eine Potential-Analyse erstellen - auch was möglich ist / was das neue gemeinsame Ziel ist. Wir legen einen schlankeren Korridor fest. Parallel dazu, an welchen Faktoren Sie gemessen werden wollen - Zeit, Qualität, Ausschuss, OEE als Kennzahl.
Das machen wir über überdimensionale Charts an der Linie, wo wir täglich die Ergebnisse eintragen und besprechen; und die Abweichungen mit den Gründen / Ursachen aufzeichnen. Diese werden in Maßnahmen um-formuliert und sind auch auf den Charts enthalten.
Die Arbeit kann beginnen und wir planen eine aktive Begleitung über die nächsten drei bis vier Monate.

Grüße aus Weyarn
Marius